Es gibt nichts Gutes ... außer man tut es
Die Kunst der Entscheidung

»Soll ich’s wirklich machen, oder lass ich’s lieber sein«, heißt es in einem Songtext. Doch mit »Jein« ist niemandem in einem Unternehmen gedient. Und Hinauszögern von Entscheidungen ist auch kein Ausweg. Über die Kunst, zum richtigen Zeitpunkt das Richtige zu tun.

Es muss ordentlich gedampft haben in der Werkstatt von Charles Goodyear. Über einer Feuerstelle expe­rimentierte der amerikanische Unternehmer Mitte des 19. Jahrhunderts mit dem neuen Wunderwerk­stoff Kautschuk, der damals die gesamte Fachwelt befügelte. Schließlich gelang ihm mit Schwefel der Prozess der Vulkanisation, und er erfand ein bis heute unentbehr­liches Material: Gummi. Doch seine Ideen und Produkte nachhaltig zu schützen, schob er immer wieder auf die lan­ge Bank. Nachahmer kopierten sein Verfahren, langwierige Klagen gegen Patentverletzungen folgten und kosteten Zeit, Geld und Nerven. Im Jahr 1860, noch vor Beginn der einset­zenden Mobilisierung und der Erfindung des »luftgefüllten Reifens« auf Kautschukbasis, starb er mit einem Berg von Schulden.

Richtige Prioritäten setzen und Entscheidungen fällen

Zum richtigen Zeitpunkt das Richtige zu tun, die richti­gen Prioritäten zu setzen und wichtige Entscheidungen nicht lange aufzuschieben – die Liste von folgenschweren Nicht­ oder Fehlentscheidungen ist ebenso lang wie die der positiven Beispiele, die Stuart Crainer in seinem Buch »Die 75 besten Managemententscheidungen aller Zeiten« aufgelis­tet. Wie Richard Sears, der Ende des 19. Jahrhunderts inner­halb weniger Jahre vom kleinen Provinzkaufmann zum größten Versandhändler der USA aufgestiegen war. Ohne lange zu zögern, hatte er die Zeichen des noch jungen Ge­schäfts mit dem Versandhandel richtig gedeutet und schnell entschlossen den weltweit ersten Produktkatalog aufgelegt.

Prokrastinati­on, unter Laien auch »Aufschieberitis«

Vor ähnlichen Problemen stehen die Manager von Un­ternehmen bis heute. Sie müssen unter großem Druck Ergebnisse liefern, oft in immer schnellerer Folge Entschei­dungen treffen, darunter viele, die zwar als notwendig, aber unangenehm empfunden und deshalb öfter gern mal auf­ geschoben und vertagt werden. Experten bezeichnen dieses Phänomen als »Prokrastinati­on«, unter Laien schlicht als »Aufschieberitis« bekannt. Leitfäden und Ratgeber zum Thema füllen laufende Meter Bücherregale. Doch während im privaten Bereich die Steuererklärung dann halt stets auf den letzten Drücker erledigt wird und das meist ohne Konsequenzen bleibt, kommt häufiges Vertagen in Führungsetagen nicht gut an.

Langes Zögern gilt in der Wirtschaft als Makel: »Man liest so viel über das Thema, dass man den Eindruck gewin­nen könnte, es sei eine Todsünde, als Manager Entschei­dungen aufzuschieben«, beschreibt  die Situation. »Dabei ist oft genau das Gegen­teil richtig: Oft kann es taktisch klug sein, Entscheidungen aufzuschieben und im letztmöglichen Moment zu treffen«, so der Gründer und Geschäftsführer der Management­ beratung Hirt & Friends. Denn mit mehr Zeit wächst auch die Informationsbasis, um das Verhalten anderer Akteure besser beobachten und einschätzen zu können. Letztlich gehe es darum, die »richtigen« Entscheidungen aufzuschie­ben – und die »richtigen« zu treffen.

Oft kann es taktisch klug sein, Entscheidungen aufzuschieben und im letztmöglichen Moment zu treffen.
Michael Hirt, Unternehmensberater

Auf der anderen Seite wird genau das immer schwieri­ger, weil die Komplexität zunimmt. Große Unternehmen haben Standorte überall in der Welt, viel Konkurrenz und verfügen über Informationen in Hülle und Fülle. Die Herausforderung liegt auf der Hand: Die Manager können nicht mehr alle Zusammenhänge überblicken und sind auf Bera­ter und die Unterstützung von Kollegen aus den Fachabtei­lungen angewiesen. Aber sich helfen zu lassen gilt vielfach als Zeichen von Schwäche und Autoritätsverlust. Oft ma­chen Manager dann den Fehler, sich an alte Erfolgsrezepte zu klammern, obwohl sich die Rahmenbedingungen heute sehr viel schneller ändern als noch zu Goodyears Zeiten.

Entscheidungen stets Sache des oberen Ma­nagements?

Dass immer noch der Chef in den meisten Unternehmen al­lein entscheidet, bestätigt eine Studie der Akademie der Führungskräfte der Wirtschaft in Überlingen. Für fast die Hälfte aller Mitarbeiter der befragten Unternehmen [43 Prozent] sind Entscheidungen stets Sache des oberen Ma­nagements oder anderer Führungsgremien. Nur 17 Prozent der Mitarbeiter geben an, dass sie in den Entscheidungs­prozess eingebunden werden. »Es ist überraschend, wie deutlich klassische Organisationsstrukturen nach wie vor den Arbeitsalltag bestimmen«, kommentiert Ilga Vossen, Leiterin Inhouse Beratung und Training die Ergebnisse der Akademie­Studie.

Eine Zwickmühle. Manager sollen Entscheidungen also zügig treffen, müssen aber andererseits fundiert urteilen, sich nach allen Seiten absichern und sollten dazu noch Be­rater oder Mitarbeiter mit ins Team holen. Auch damit sie später nicht allein dastünden als Verantwortliche für eine vermeintlich falsche Entscheidung, beschreibt Claus Verfürth von der Düsseldorfer Talent­ und Karriereberatung von Rundstedt & Partner in der »FAZ«. Das führt aber letzt­lich dazu, dass sich Entscheidungsprozesse verlängern. »Den Managern wird dann oft vorgeworfen, sie seien zu langsam«, bringt Verführth das Dilemma auf den Punkt. »So haben wir die parodoxe Situation, dass sich in einer immer schnelllebigeren Zeit die Entscheidungsprozesse verlangsamen.«

 

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Kopf oder Gefühl? Schon Firmengründer Max Grundig wusste: "Ich überlege. Mein Bauch entscheidet."

Ginge es nach den Mitarbeitern, würden diese gern viel stärker bei maßgeblichen Entscheidungen mitreden. Nach einer Rundstedt ­Umfrage sprechen sich 47 Prozent der Mit­arbeiter dafür aus, während lediglich 16 Prozent der Ansicht sind, nichts ändern zu wollen, weil der Chef seine Sache gut mache. »Viele Unternehmen stehen zurzeit vor einem Generationenkonflikt«, bewertet Geschäftsführerin Sophia von Rundstedt die Situation. »Junge Arbeitnehmer bringen neue Vorstellungen und Erwartungen an ihren Ar­beitsplatz und die Zusammenarbeit mit, die bei den Altein­gesessenen oft noch auf Skepsis stoßen.«

Analyse und Intuition sind das Idealteam

Aber wie lautet nun der Schlüssel für gute Entscheidun­gen? Sollten sie abgesichert sein durch das Votum von Mitarbeiter­, Teams und Fachkollegen. Von Beratern? Folgt man rein rationalen Kennzahlen? Oder kann man sich nicht ein­fach mal auf sein Bauchgefühl verlassen? »Im Entschei­dungsprozess sind Analyse und Intuition das Idealteam. Schon Max Grundig meinte: ›Ich überlege. Mein Bauch ent­scheidet‹«, sagt Karrierecoach und Autorin Christiane Wet­terer und bricht eine Lanze für die Entscheidungsfindung nach Gespür. Mahnt in ihrem Ratgeber »Die Kunst der rich­tigen Entscheidung – 40 Methoden, die funktionieren« aber gleichzeitig an, dies zuvor sorgfältig abzuwägen.

Entscheidungen könnten demnach sicherer getroffen werden, wenn zum Beispiel der »schlimmste Fall« gedank­lich erfasst und bearbeitet wurde: »Das Worst­Case­Szena­rio schützt vor der sprichwörtlichen rosaroten Brille und schärft die Wachsamkeit«, so die Autorin. Deshalb würden in der Sicherheitstechnik immer wieder Störfälle durch­gespielt, etwa bei simulierten Alarmsituationen in Groß­betrieben. Ihr Credo: »Nur wer mit Risiken vertraut ist, ver­hält sich im entscheidenden Moment richtig.«

Entscheidungen könnten demnach sicherer getroffen werden, wenn zum Beispiel der »schlimmste Fall« gedank­lich erfasst und bearbeitet wurde.

Einen weiteren Hinweis für gestresste Manager zur bes­seren Entscheidungsfindung liefert dazu auch die Wissenschaft mit dem altbekannten Tipp: vor wichtigen und kom­plexen Entscheidungen eine Nacht zu schlafen. Aber hilft das wirklich? Ja, belegen psychologische Studien. Weil un­ser Gehirn nachts intensiv das Erlebte verarbeitet und Negatives von Positivem trennt. Nicht das bewusste Nach­denken verhelfe uns folglich zum sinnvollen Entschluss. Entspannung dagegen schon. Was sich mit der Einschät­zung deckt, dass uns oft die besten Ideen einfallen, wenn das Gehirn nicht viel zu tun hat – etwa beim Laufen oder Musikhören.

Vor wichtigen Entscheidungen eine Nacht schlafen

Allerdings gibt es auch hierzu anderslautende Ergeb­nisse. So widerspricht eine Gruppe amerikanischer Wissenschaftler der These, dass Entscheidungen nach einer aus­geruhten Nacht besser ausfallen. In einer Versuchsreihe, die die »Harvard Business Review« veröffentlichte, sollten sich die Probanden zwischen zwei hochwertigen Laptop­ Taschen entscheiden. Die eine Gruppe erhielt alle relevan­ten Informationen dazu frühmorgens, die andere abends kurz vor dem Schlafengehen. Zwölf Stunden später wurde die Entscheidung abgefragt und dazu eine Begründung der getroffenen Wahl. Das Ergebnis verblüffte: Zwar hatte die »Schlafgruppe« wie erwartet die positiven Merkmale einer Tasche stärker fokussiert, fühlte sich aber dennoch un­wohler mit der getroffenen Entscheidung. Offenbar, be­gründeten die Forscher, kreisten die Gedanken der Pro­banden fortan vor allem um die negativen Eigenschaften der gewählten Tasche, die sie vielleicht nicht ausreichend beachtet hatten.

Unterm Strich ist die Kunst der richtigen Entscheidung auch stets damit verknüpft, für die Folgen einzustehen. Selbst wenn das Bauchgefühl warnt oder sich morgens nach dem Ausschlafen eine vielleicht ganz neue Lösung findet, die man zuvor nicht in Betracht gezogen hatte: Wer einmal eine Entscheidung getroffen hat, muss dann auch zu ihr ste­hen. Selbst wenn sich diese im Nachhinein als falsch her­ausstellt: »Sich Fehler einzugestehen und zu korrigieren sind die Voraussetzungen für Veränderungen«, schreibt Peter Brandl, Managementtrainer und Autor von »Hudson River. Die Kunst, schwere Entscheidungen zu treffen«. In seinem Buch erklärt der ehemalige Berufspilot, was Unter­nehmen von der Flugbranche lernen können. »Wenn wir im Leben oder mit einem Unternehmen etwas erreichen wollen, sollten wir bereit sein, schwere Entscheidungen zu treffen und überlebbare Fehler zu machen. Sonst bleiben wir nur in der Komfortzone – und da passiert nichts.«

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