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Digitalisierung

Digitalisierung ist mehr als neue Hard- und Software. Damit den Unternehmen der Sprung ins digitale Zeitalter gelingt, braucht es vor allem eine neue Firmenkultur.

Die radikalste Reform in der Geschichte des Otto-Konzerns begann im Januar 2016 mit einer Nachricht an die knapp 50 000 Mitarbeiter, die mit den Worten endete: »Deshalb möchten wir allen Kolleginnen und Kollegen hiermit das Du anbieten. Wir laden euch dazu ein! Herzlich, Alexander, Hanjo, Hans-Otto, Neela, Petra, Rainer & Winfried«. Absender des Schreibens: der Vorstand der Otto-Gruppe. Wer immer seitdem einen der obersten Chefs auf dem Flur trifft, darf ihn mit dem Vornamen ansprechen. Die neue Lässigkeit trug schnell erste Früchte: Wenige Tage nach dem Ende der Siezerei, so erzählt man sich bei Otto, sprach ein Mitarbeiter aus der IT den Vorstandschef Hans-Otto Schrader [Spitzname: Hos] vor dem Fahrstuhl der Otto-Zentrale in Hamburg an: »Hallo Hos! Du, ich habe da eine Idee.« Was am Ende aus dem Vorschlag geworden ist, ist nicht bekannt.

Die Digitalisierung macht vielen deutschen Traditionsunternehmen zu schaffen

Tobias Krüger erzählt die Szene dennoch gern, um zu verdeutlichen, was der Vorstand mit der neuen Nähe beabsichtigt. Das Du sei kein Selbstzweck, sagt Krüger, der bei der Otto-Gruppe den Titel »Bereichsleiter Kulturwandel 4.0« trägt. Vielmehr markiere die Anrede den Startschuss für einen radikalen Neuanfang. Nicht nur einzelne Geschäftszweige sollen sich fit für die Zukunft machen, sondern die gesamte Kultur des Unternehmens – weg von hierarchischem Konzerndenken hin zu einer Kultur der kurzen Wege, die Innovationen vorantreibt. »Dieser Wandel ist notwendig, wenn wir weiterhin vorne im E-Commerce dabei sein möchten«, sagt Krüger. Schnell zu sein, Entwicklungen vorauszusehen und zu beschleunigen – das ist nicht nur für die Otto-Gruppe entscheidend, um in zehn Jahren noch erfolgreich zu sein. Die Digitalisierung macht vielen deutschen Traditionsunternehmen zu schaffen.

Digitale Transformation bedeutet die richtige Unternehmenskultur

Neue Konkurrenten, die aggressiv auf den Markt drängen, schwindende Margen, Innovationen und neue Trends, auf die man reagieren muss – das alles verträgt sich schwer mit den behäbigen Abläufen eines Großkonzerns. Wenn es viele Hierarchiestufen gibt, bis es eine Idee von ganz unten in den Vorstand geschafft hat, dann bleibt die rettende Innovation im Zweifel auf der Strecke. »Erst die richtige Unternehmenskultur, geprägt unter anderem von Vertrauen, Fehlertoleranz und Agilität, macht eine erfolgreiche digitale Transformation möglich«, ist Franca Jacob deshalb überzeugt.

Der Begriff löst bei manchen Ängste aus. Ist mein Job noch sicher? Erledigen schon bald schlaue Computer meine Arbeit? Die Aufgabe ist es, Raum für Zuversicht zu schaffen.
Franca Jacob

Sie arbeitet als Beraterin beim IT-Dienstleister Capgemini und berät seit neun Jahren Unternehmen zum Thema Change Management. Natürlich sind Investitionen in Forschung und  Entwicklung sowie in Soft- und Hardware weiterhin unverzichtbar. Eine erfolgreiche Digitalisierungsstrategie habe jedoch mindestens genauso viel mit einer veränderten Denkweise im Unternehmen zu tun, sagt Jacob. »Nur wer sich bewusst mit der eigenen Firmenkultur auseinandersetzt, kann Verhaltensweisen identifizieren, die die digitale Transformation fördern, statt sie zu behindern«, sagt die Beraterin. Viele Konzerne neigen zum sogenannten Silodenken. Je größer das Unternehmen, desto stärker arbeiten die einzelnen Sparten, Bereiche und Abteilungen losgelöst voneinander. Die Folge: Der Konzern zerfällt in viele kleine Funktionssilos, die sich nicht mehr unterstützen, sondern im schlimmsten Fall sogar gegeneinander ausspielen. Eine Firmenkultur, die den digitalen Wandel begünstigt, ist dagegen flexibel und dynamisch, rückt den Kunden und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt und zeichnet sich durch eine offene und enge Zusammenarbeit aus, die über Hierarchien und Abteilungen hinausgeht. Was in der Theorie einfach klingt, stellt Unternehmen in aller Welt jedoch vor große Herausforderungen.

Raum für Zuversicht durch Kommunikation in der Firma

Fast zwei Drittel sehen in der Unternehmenskultur das größte Hindernis für die digitale Transformation, zeigt die Capgemini-Studie »The Digital Culture Challenge« aus dem vergangenen Jahr, an der rund 1700 Angestellte aus 340 Unternehmen und acht Ländern teilgenommen haben. Unter den deutschen Befragten waren sogar 72 Prozent dieser Meinung. Nicht selten löst allein schon der Begriff »Digitalisierung« bei Mitarbeitern Ängste aus. Ist mein Job noch sicher? Erledigen demnächst schlaue Computer meine Arbeit? Denn als sicher gilt, dass mit neuen Techniken gewisse Arbeiten von Maschinen erledigt, dafür neue Jobs entstehen werden. Aber wie gelingt es, Ängste abzubauen und Raum für Zuversicht zu schaffen? Durch Kommunikation, darin sind sich die Berater einig. Zum Kulturwandel gehören regelmäßige Meetings und Workshops, bei denen alle gemeinsam am Tisch sitzen: Vorstand, Teamleiter, Angestellte. Die Workshops tragen Titel wie »Transparenz und Vernetzung«, »Steuerung in einer digitalen Welt oder »Geschwindigkeit«. Die Teilnehmer erzählen von ihrem Arbeitsalltag, ihren Gedanken, Sorgen, Nöten und Vorstellungen, mit denen sie den Konzern nach vorne bringen wollen. Berater Krüger: »Nicht nur der Vorstand gestaltet die Zukunft des Konzerns, sondern die Kolleginnen und Kollegen, die Kontakt zum Kunden haben. Denn sie wissen, wo die Probleme in der Praxis liegen. Deshalb ist es auch so entscheidend, dass alle an einem Strang ziehen.« Alle sollen mitkommen. Und doch geht der erste Impuls zur Veränderung von der Führung aus. Sie muss ein klares Ziel haben und genau wissen, wohin sie mit dem Unternehmen will. Erst dann kann es auch gelingen, ihre Mitarbeiter für den Wandel zu motivieren. »Bei der Entwicklung einer digitalen Kultur kommt der Führungsmannschaft eine Schlüsselrolle zu«, sagt Alfred Brenner, Gründer und Geschäftsführer der Beratungsfirma Diva-e Strategy. »Aber der CEO kann den Wandel nicht allein bewältigen.

Der Schlüssel für den Erfolg liegt im Schaffen kleiner und großer Digitalisierungserfolge

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Der Erfolgsfaktor ist die Mobilisierung der gesamten Organisation und die zielgerichtete Unterstützung von außen.« Brenner beschäftigt sich seit mehr als 20 Jahren mit digitaler Transformation, berät und begleitet Unternehmen in mehreren Ländern bei ihrem Schritt ins neue Zeitalter. Seiner Erfahrung nach reicht eine Vision allein nicht aus. Unternehmen müssten die Ideen auch so schnell wie möglich in die Realität umsetzen. »Das Schlimmste ist, sich in langen Strategiediskussionen zu verfangen und dann zu glauben, weil man sich viele Gedanken gemacht hat, müssten die Mitarbeiter einem folgen«, sagt Brenner. Der Schlüssel für den Erfolg liegt dem Experten zufolge im Schaffen von Leuchttürmen, also kleinen und großen Digitalisierungserfolgen, die den Mitarbeitern zeigen, wie die Richtung aussieht, die der Konzern in Zukunft einschlagen will. Wie wichtig schnelle Erfolge sind, zeigt das Beispiel Haufe. Der Verlag mit Sitz in Freiburg im Breisgau hat den Sprung von der analogen in die digitale Welt geschafft – und dafür viele Opfer gebracht. Vor Jahrzehnten war das Familienunternehmen für seine Loseblattsammlungen bekannt. Steuerberater, Buchhalter und Personalchefs hefteten die Seiten regelmäßig in schweren Ringordnern ab. 1990 erwirtschaftete Haufe auf diese Weise rund 50 Millionen Euro Umsatz und beschäftigte 330 Mitarbeiter. Es lief gut für den Konzern, doch Gründer Rudolf Haufe wusste: So wird es nicht ewig weitergehen. Anfang der 90er-Jahre kamen die ersten Steuererklärungs-Tools für den Computer auf den Markt. Ein Warnsignal für Haufe. »Wir wussten nicht, wann es so weit sein wird, aber wir wussten, dass unser existierendes Geschäft früher oder später ein Ende finden wird«, sagt Geschäftsführer Markus Reithwiesner heute. 1997 kaufte Haufe den Software-Hersteller Lexware – ein Schritt, der für die Mitarbeiter nicht leicht war: Denn die Investition kostete Geld, das an anderer Stelle gespart werden musste. Viele Angestellte fragten sich: Warum wird uns der Etat gekürzt, wenn das Geschäft doch hervorragend läuft? Im Unternehmen rumorte es. Erst als Lexware die ersten Erfolge vorweisen konnte und innerhalb eines Jahres mehr als 10 000 Abonnenten für seine Steuer-Software gewinnen konnte, begannen auch die ersten Mitarbeiter an das Potenzial zu glauben.

Wählen Sie »Digital-Propheten« die Ihnen helfen die Digitalisierung im Unternehmen zu verbreiten

Das Management wählte 100 dieser veränderungswilligen Angestellten aus und ernannte sie zu »Digital-Propheten«, damit sie Hand in Hand mit dem Management die Vision im Unternehmen verbreiteten. Mit der Zeit überzeugten sie so auch die letzten Zweifler im Verlag. Heute erwirtschaftet Haufe 95 Prozent seines Umsatzes mit digitalen Produkten und Diensten wie Steuerberater-Portalen oder Buchhaltungs-Apps. 1500 Mitarbeiter arbeiten für die Gruppe, der Umsatz stieg auf 300 Millionen Euro. Das Beispiel zeigt: Wenn Führungskräfte eine Kultur der Offenheit und Wertschätzung vorleben und es schaffen, Mitarbeitern die Angst vor Neuem zu nehmen, dann lassen Innovation und gute Ideen meist nicht mehr lange auf sich warten. Auch bei der Otto-Gruppe hat man diese Erfahrung gemacht. Im Oktober 2017 – keine zwei Jahre nach Einführung des Du – brachte der Konzern das Sprachprojekt »Otto Action« auf den Markt. Wer nun zu seinem Google-Sprachassistenten sagt »Okay, Google. Rede mit Otto«, der kann Fragen zu Rabatten oder Sonderangeboten bei Otto stellen. »Wir wissen nicht, was die Digitalisierung bringt«, sagt der Kulturwandelbeauftragte Krüger. Deshalb ermutigt Otto seine Mitarbeiter jeden Tag aufs Neue: »Wenn ihr eine Idee habt, dann braucht ihr keinen Antrag zu stellen oder einen Termin bei eurem Vorgesetzten zu beantragen. Wendet euch im Zweifel einfach an Hos.«

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